继上篇,理论要结合实际,才能创造价值。所以,指标管理流程必须经过实际模拟,才能验证其有效性。
华为在流程变革中也提出7项反对,其中有一条就是【反对没有充分论证的流程进行实用】。
于是带着【指标准入、指标E化、指标预警、指标改善、流程固化】等指标流程管理思路,以客诉流程进行模拟实操。
客诉流程也称为【问题到解决流程】,在华为称之为ITR流程,也是核心业务流程之一。
这次实操模拟,再一次体味到、下基层、业务实操的重要性。客户投诉问题,其实是可以拆分成三种类型:
第一种类型:重复问题,也就是以前有反馈过,但没有举一反三,彻底解决(包括其它用户有类似问题没有解决)。
这点就像汽车召回事件,有用户反馈某问题后,汽车厂商会分析及评估某一时间段、某个地区、某种车型等,是否存在同类问题,进而决定是否需要汽车召回,进行解决。
第二种类型:重大问题,虽为首次发生,但性质比较严重,影响比较大,对客户或公司造成比较大的损失。
第三种类型:非重复、非重大问题,归属于一般性问题。
如何杜绝重复问题,以及解决重大问题,属于客诉中要重点关注和解决的问题。其实,基于【事件管理】,而非指标异常管理,是下基层、实操之后的一大收获。
指标是N个事件累积的表现,客户投诉多了,事件未落地解决,反馈在指标上就是客诉率很高,趋势变差。如果完全根据客诉指标趋势去做管理改善,则存在滞后性。
所以,指标管理的价值在哪里?需引起管理层的再思考。指标是N个小比例事件的累积、它反映某类事件的趋势,它可以从宏观的视解去审视经营的管理水平;但它存在滞后性,对指标背后数据的真实性也提出较高的要求。
基于事件管理,一方面,可以理解为指标改善的前置,事件管理好了,指标就会趋好;另一方面,事件才是真正改善的落脚点,客户或员工也会最为感知。
需要注意的是,并非所有的指标的改善要基于事件管理,例如交期的改善,可以从更为宏观的角度去思考,包括从流程、自动化、精益管理等(待续)