通过《创新人才的激励机制》专题我了解到创新绩效考核的主要挑战中道德风险包括过程的不可直接观测性与结果的不确定性。其实，很多时候管理者热衷于做KPI或OKR绩效考核无外乎是想把“不可直接观测”与“不确定性”转接到员工身上。但我们的根本目的不是管人或者考核人，而是组织目标的达成。

      在杨国安的《组织能力的杨三角》中，成功=战略*组织能力，组织能力包括员工意愿（大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配）、员工能力（公司全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质）、员工治理（有效的管理支持和资源才能容许人才充分施展所长，执行公司战略）三个方面。我的理解是：员工意愿的背后是成就动机与自驱力，且是Motivation而非Incentive；意愿不代表员工能力，“重赏之下有勇夫，但不能让人智慧”；而员工治理则是服务于以上两部分。

      员工能力的问题我们可能是在招聘中筛选或通过后期培训提升，故不是本次题目讨论的重点。那么待解决的问题就应该是如果解决了“员工意愿”的问题是否就不再需要“员工治理”？

      同时，结合创新组织设计三元素: 经济激励-长期或短期合同，固定工资或绩效工资等；权力-决策权、信息权、提议权等；绩效考核-结果导向评价或过程导向评价，投入评价或产出评价等。我所提出的调和上述两种理论的新的理论假设为：针对成就动机与主观能动性强的员工，明确责、权、利分配（确保各方利益的一致性，从而保证沟通的有效性），则不用设计创新的绩效管理。针对成就动机与主观能动性都不够强的员工，除确保各方利益的一致性，仍需要组合式创新的绩效管理。

      结合之前对“00后员工离职意向”做了相关研究，发现加入个人迁就与管理服调节变量后员工的离职影响因素有高到低为职业发展机会、工作环境、工资待遇，且薪资待遇不再显著。这对我们的管理提出了新的要求，包括职业发展方面的：①构造成熟的晋升体系与美好的愿景；②刻意带教并量化培养过程，主动培养；③依情景式领导等；工作环境方面的：①招聘中降低预期，②保健因素转为激励因素与马斯洛需求理论应用于沟通、管理，③积极心理学-心流等；薪资待遇方面的：①具备竞争力的薪酬设计（行业、城市同比与杠杆系数）②主动带领团队达成组织目标；③分钱的艺术等。其中最为核心的是管理者从“父权制”管理到“服务式”管理转变，即主动赋能员工达成目标。

      同时结合《哈佛商业评论》对美国知识工作者的调查：个人成长（34%）、工作自主（31%）、成就感（28%）、金钱财富（7%）；《世界经理人文摘》对中国知识工作着的调查：事业吸引人和职业成就感 （22%）、与领导及同事人际关系的和谐（18%）、心情舒畅（16%）、工资与奖金（15%）、工作条件及环境优越（11%）、晋升机会（8%）、家庭和睦（7%）、爱情激励工作（3%）；以及在招聘环节即可通过相关测评完整了解员工的成就动机与主观能动性强，所以我认为针对成就动机与主观能动性强的员工，明确责、权、利分配即可，不用设计创新的绩效管理。

      结合Ederer and Gustavo，2014实验研究，比较三种工资方式对创新绩效的影响：固定工资、绩效工资、组合式工资，发现组合式工资设计（前10轮实验固定工资，后10轮实验绩效工资）更有利于创新成果的达成。所以针对成就动机与主观能动性都不够强的员工，采用组合式创新的绩效管理。即创新绩效设计：容忍早期创新失败，鼓励长期创新成功。

      职责和权限、利益、能力之间的关系应遵守等边三角形定理：职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的。把责权利三角定理与《组织能力的杨三角》中的员工意愿、员工能力、员工治理结合，我们得到下面这个图形：

      重点分析能力：能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责。这样，就使得工作富有挑战性，从而能促使管理者更加感恩和谦卑，从而更加尊重群众、更加自觉地学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用权力也会慎重些，获得利益时还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。但是，能力也不可过小，以免形成“挑不起” 职责的后果。

      我们总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色地完成下一个岗位的工作。这个过程其实就是能力的提升，责权利的等边三角形被放大，于是得出以下图形：

      这就是我们通常说的“能力越大，责任越大”。