近日，在由健康报社、四川大学华西医院联合主办的第九届大型公立医院发展高峰会议上，多家大型公立医院的管理者围绕“共创世界一流医院、共谋高质量发展”话题进行圆桌讨论。改革的智慧由此汇聚，都是推进公立医院高质量发展的实招、硬招。

持续创新管理模式

“医院有4个院区、6500张床位，每天收治患者达7500人。这样一个体量，如何向管理要效益？”华中科技大学同济医学院附属协和医院党委书记张玉表示，该院综合考量知识、技术、劳务、管理等要素，推行分序列薪酬制度改革，构建以价值为导向的差异化分配体系。外科以手术为主，鼓励开展高等级手术；内科以按疾病诊断相关分组（DRG）付费权重体现难度等级；对护士实行垂直绩效管理，与科室效益脱钩，淡化年资影响，注重岗位能力，实现“多劳多得，优劳优酬”，把护理核心要素成本控制下来。

“同时，我们通过信息化赋能，来提高精细化管理水平，保障医疗质量，提升运营效率。”张玉说，“高质量发展的立足点首先在于破解群众看病就医难点。比如，该院推进‘无纸化’诊疗，让患者用手机即可实现挂号、就诊、结果查询等；针对慢病患者，建设覆盖全专科门类的互联网医院，挂号问诊、检查开单、药品邮寄等均可在线完成。”

“八九十人的医院管理团队要带好一家五六千人的大医院，不可能每个角落都去了解，员工交流非常重要。”浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长蔡秀军直言，在高质量发展的道路上，该院还有很大的进步空间。为此，该院每年设定一个持续改进质量的目标，各科室同步设定改进的小目标；该院每个季度召开优秀员工座谈会，收集员工发现的问题或总结的经验，持续加以改进或推广。

为进一步提升医院综合治理效能，打造“有温度的医院”，浙江大学医学院附属邵逸夫医院持续创新管理模式。“建立委员会管理制度，由医生护士组成各类委员会，如门诊委员会、急诊委员会、外科委员会、内科委员会等，主要职能是将工作当中发现的问题在会上进行讨论，并提出解决问题的办法和意见建议，最后由医疗行政委员会决策。”蔡秀军表示，安全意识、服务意识和“以患者为中心、以员工为主体”的理念已深深融入医院发展各方面，在细微处彰显爱与责任。

“医院始终心系患者，追求高质量发展。”吉林大学第一医院院长刘彬表示，“在高质量发展的新方向下，由若干同类学科或跨学科集合而成的学科群体，在增强医院核心竞争力过程中发挥着巨大作用。医院充分发挥重点学科的神经内科示范作用，以其为依托建设学科群，开展协作攻关，打造优势学科，对提升患者就医获得感发挥了实实在在的作用。”

实现资源融合发力

大医院的管理者承认，一家医院有优势学科，也会有实力较弱的科室。确保大医院有大能力，需要让尖子生带出尖子班。

“儿科是我们的传统学科，1956年建科。盛京医院成功申报国家儿童区域医疗中心之后，辽宁省委、省政府给了我们很多政策支持和财政支持。”中国医科大学附属盛京医院党委书记赵玉虹介绍，以此为依托，该院打造了覆盖三省一区（辽宁省、吉林省、黑龙江省、内蒙古自治区）的儿童医疗联盟、儿童疾病质控中心，“既服务区域百姓，也服务更广区域的患者”。

作为盛京医院的优势学科，儿科并非一个科室独大，而是成为推进公立医院高质量发展的引擎之一。“我们重点建设了儿科，进而秉持学科群的理念推进了其他临床科室的高质量发展。儿科、肿瘤科、康复医学科、内镜室、麻醉科等密切协作、彼此带动，推进医院在医疗能力和服务水平上实现双提升。”赵玉虹说。

“随着健康中国战略的实施和人民群众健康需求的提升，健康管理学科建设越来越得到重视。”北京大学第三医院党委书记金昌晓认为，公立医院高质量发展为健康管理学科提供了良好发展机遇。他介绍，该院采取“强强扶弱”的策略，提高医疗能力和服务质量。鉴于有康复需求的患者越来越多，该院推进康复医学科与心内科、神经内科、外科、老年病科等临床学科联合成立康复工作室，在提供有效治疗的同时关注患者康复，从而提高患者生活质量，促进其更好回归生活。同时，该院从多方面促进健康管理学科的创新发展，创新开发和应用了运动能力评估、女性生命周期特色评估等多个特色项目。

从打破科室壁垒到实现资源融合发力，大医院每天都在前进。“10年中，华西医院在四川省内外逐步领办了10家医院，全面托管了6家医院，建成了42个学科联盟，拥有703个远程网络协同单位。”四川大学华西医院常务副院长黄进表示，在构建医疗服务新体系方面，华西医院通过管理统一、业务统一、信息统一的方式，提升所有医联体单位的同质化水平。同时，通过提供全程管理和全生命周期服务，让各家医疗机构从竞争转向协同，进一步促进分级诊疗落地。比如，提供慢病连续性服务，能在提升患者获得感的同时，推进医疗资源的合理使用、医疗费用的合理支出。

推动服务更精细便捷

进一步调动医务人员参与改革的积极性，绩效是指挥棒。香港大学深圳医院党委书记徐小平坦言，尽管该院的四级手术占比等指标与国内顶尖医院还有差距，但“与传统医院不同，医院实行70%固定薪酬、30%绩效，人员支出占比相对较高”。

“薪酬不与服务量和收入挂钩，能够促进医生自我管理，提升医生规范诊疗的内生动力，确保坚持专业循证，从制度上遏制过度用药、过度检查和治疗的问题。”徐小平认为，建立完善符合行业特点的薪酬制度，可以培养出更多“纯粹的医生”，使之在自律的基础上更好地为患者服务。“我们把规范培训年轻医生视为重要的职责之一，医院推行团队诊疗，不设专家号，高年资医生负责指导年轻医生看诊，门诊大厅不设专家公示栏。”徐小平说。

“医院基础设施建设是去中心化的，运营是智慧化的。”浙江大学医学院附属第一医院副院长虞朝辉介绍，当前患者到医院就诊，只要一部手机，就可以实现院内“通关”。“医院一直致力于开展信息化建设，通过数字医疗推动患者服务更精细、更便捷，让越来越多的未来医疗场景走入日常生活。”

据介绍，针对检查“找寻难”“反复排队”等问题，浙江大学医学院附属第一医院全面上线智能化检查预约平台，改变门诊检查“哪里检查，哪里预约”的旧模式，建立了“自助预约、诊间预约、集中预约、手机预约”的一体化检查预约新模式。依托自动发药机和智能物流信息系统的高效运转，从医生开出处方到患者取药，最快只需 8秒。虞朝辉说，在卫生健康领域的数字化改革浪潮中，医院塑造全新的数字化就医模式，依托物联网、大数据等技术手段着力解决群众看病就医难点问题，形成了“急救一体化”“就医一站式”“多模式智能物流”等数字化改革应用场景，在危重症救治、医疗服务、行政管理等方面成效明显。

文：健康报首席记者 叶龙杰

编辑：吴刚 李阳和

审核：韩璐